文｜周淇然

　　2026年8月，于东来在社交平台公布了胖东来未来3年计划：专注自身，停止对外帮扶，2030年后停止所有经营项目发展，“像学校一样专注文化研究”。

　　消息一出，外界哗然。要知道，就在两年前，“胖改”还是中国商超行业最热门的关键词。2024年，名创优品创始人叶国富曾公开断言：胖东来模式是中国超市唯一的出路，传统卖场不调改“必死无疑”。

　　然而两年过去，永辉连续第五年亏损，2025年归母净亏损25.52亿元，五年累计亏损超百亿。山西美特好曝出大面积闭店、员工薪资推迟发放。曾经蜂拥而至的“胖东来学徒们”，最终发现自己学了个寂寞。

　　为什么胖东来总被研究，却永远无法被复制？

　　根本矛盾：两种完全对立的商业模式传统连锁商超与胖东来，运行着两套底层逻辑近乎对立的运营体系。

　　过去三十年，国内大卖场本质上构建的是“渠道经济”与“商业地产业态”。利润来源高度依赖上游供应商缴纳的进场费、堆头费、节庆促销费，以及长达3至12个月的账期占用。资金留在商超，供应商扛住风险。

　　胖东来则彻底颠覆了这套逻辑：取消全部后台进场费用，对供应商推行现款现结或极短账期，对滞销商品实施买断兜底，以此换取上游工厂最低裸价供货与深度品质定制。

　　其他企业要学这套模式，必须先“自砍一刀”。永辉在一年时间里淘汰了超过56%的尾部供应商，从“通道费模式”转向“裸价采购模式”后，促销服务费、堆头费用大幅减少，商品跌价风险全部由企业自行承担。结果，现金流被严重“抽水”，亏损进一步扩大。

　　这套模式转换的本质，是放弃立竿见影的“收租”利润，换取长期信任收益。但对于连年亏损的上市公司来说，根本等不起。

　　规模诅咒：永辉的“大”是最大包袱胖东来仅在河南许昌、新乡布局13家门店，4年实现销售额从70亿元至200亿元的跨越。它的成功建立在小而精、管理半径可控的基础上。

　　永辉呢？2025年初还有775家门店，当年关闭381家低效门店，到2026年一季度精简至392家。每次调改都伴随着停业装修损失、人员补偿、租赁赔偿等一系列成本。据公告，永辉门店调改带来的资产报废、一次性投入和闭店损失合计超过11亿元。

　　这揭示了一个残酷真相：胖东来的服务密度、员工投入和管理细度，建立在低门店数量和强控制力之上；而永辉的全国布局模式，任何一次服务升级、流程优化，都会被放大为巨额成本。

　　胖东来是在稳态中打磨效率，永辉却是在失血中重塑体系。两者的难度，完全不在一个量级。

　　价值排序：学得了流程，学不了取舍胖东来最不可复制的，是它独特的价值排序。

　　2026年8月，胖东来宣布关闭许昌生活广场店——即便该店年销售额达20亿元、年利润超1亿元。原因是租约到期，散租房东开出的商业条件“违背了公平底线”。于东来明确表示：信仰和开心永远是第一位的，不必和志不同道不合的人纠缠。

　　类似的剧情早在2015年就上演过。新乡大胖店遭遇房东涨租，租金从800余万元涨至2400万元，涨幅接近三倍，于东来同样选择放弃。

　　这种将“公平正义、心安快乐”置于经营利润之上的取舍逻辑，是胖东来“文化凝聚力”的根基。 但它几乎不可能被上市公司复制——面对季报与年报的严格披露审查、资本市场对利润增速与净资产收益率的硬性考核，没有哪家上市公司敢因为“违背公平”而关掉年利润过亿的门店。

　　商业模式可以借鉴，服务流程可以照抄，但“赚钱第二、公平第一”的取舍勇气，买不来、学不会。

　　写在最后胖东来叫停“胖改”，是因为它看到了一个清晰的事实：你的成功，别人拿不走；别人的困境，你也填不平。

　　永辉、步步高们的真正出路，不在于模仿胖东来的“形”，而在于找到属于自己的“魂”。胖东来无法被复制，但每个企业都可以像胖东来一样，审视自身、尊重常识、量力而行。

　　正如于东来最终的愿景——让胖东来“像学校一样”——它的价值不是成为一个可以被照搬的模板，而是成为一面镜子，让每个企业照见自己的病灶，然后开出自己的药方。#胖东来为什么无法复制#